Economie : l’urgence de la formation des dirigeants.

 

Economie : le piège de la délégation

Par  Jacques  Halbronn

 

On sait que nous avons exprimé un fort scepticisme sur cet impératif du plein emploi mais  nous entendons dire qu’il est bon de déléguer ^ses responsabilités car cela permettra à des collaborateurs d participer efficacement à l’entrepris. Cela nous, tout cela ne saurait être qu’un pis-aller qui ne vaut périodiquement que faire  de mieux et ne saurait en tout cas être une fin en soi

Selon nous,  la formule optimale reste celle du « chef » ayant une connaissance et une appréhension aussi étendue que possible des questions, ce qui lui permet de dépasser certains cloisonnements inévitables quand on distribue les responsabilités à plusieurs personnes qui  communiqueront  entre elles plus ou moins bien, on s’en doute.

Mais il y a bien pis   à partir du moment  où le « chef » (d’entreprise) délègue, il  cesse d’être en phase avec ce qui se passe dans le domaine concerné. Mais aussi, la délégation risque fort de figer  la formulation des problèmes et des solutions. Souvent, en effet, les subordonnés demandent des instructions bien précises et définitives. Et en admettant même qu’ils fassent des suggestions en cours de route, rien ne prouve qu’ils aient pu observer les choses à la façon du « chef ». Croire que le talent ou le génie se délégué est une chimère démagogique.

C’est pourquoi l’entreprise a tout à gagner quand son « chef » augmente ses connaissances, ses compétences plus encore que lorsque l’entreprise va recruter ici et là. Et selon nos travaux sur la cyclicité, d telle périodes se présentent qui permettent aux « dirigeants »  à fort potentiel d’élargir au maximum leurs potentialités. La formation des dirigeants est une priorité  bien supérieure à celle du recrutement. Il faut qu’au sommet existe une caste de gens remarquablement bien formés et informés et de la façon la plus pointue.

On observe en effet que les dirigeants ayant élargi leur champ de compétence apportent énormément à la dynamique de leur entreprise et souvent quand ils ont repris des dossiers qu’ils avaient confiés à d’autres, ils s’aperçoivent de toutes sortes de négligences voir de désinformations regrettables.

Autrement dit, il  nous faut vigoureusement dénoncer une idéologie du partage des tâches. Le dirigeant doit faire preuve d’une certaine ubiquité, d’une omniprésence. Et d’ailleurs, ces délégations le contraignent souvent à une forme pernicieuse d’oisiveté qui risque à terme de couter très cher à l’entreprise…

Tous les sept ans, il convient que les dirigeants s’ouvrent  à des domaines qu’ils avaient provisoirement considérés comme situés au-delà de leurs aptitudes, ce dont en fait-on aura réussi à les persuader toujours au nom du partage non pas tant des richesses mais des aptitudes. Or, il importe de dissocier ces deux plans. L’on peut tout à fait payer les gens à  ne  rien faire mais on ne doit pas se priver à cause de cela de contrôle de très près tout ce qui se passe. Cela nous fait penser  à un organisateur de congrès qui aurait invité à prix d’or un conférencier qui se révèle imbuvable. Quel dilemme : doit-il lui demander de se taire quitte à ce qu’il soit payé comme prévu ou doit il le laisser parler pour en avoir « pour son argent » ?  Ce n’est pas parce que quelqu’un  a besoin de vivre, qu’l doit nous empêche de vivre. La solution est de lui accorder de quoi vivre tôt en le priant de ne pas interférer.

Cela dit,  force est de constater qu’à certains moments, les dirigeants s’essoufflent ? Ils perdent de leur tonicité et c’est alors mais seulement alors qu’il est souhaitable de déléguer tout comme une automobile qui tombe en panne sera tirée par des chevaux ou des bœufs. C’’est dans ces moments-là que se développe un certain discours sur l’emploi, la délégation comme de traiter de l’importance du Soleil en plein hiver ! Quand le chat n’est pas là, les souris dansent. Mais tout cela n’a qu’un temps et tôt ou tard  il faudra à nouveau compter sur ces personnages d’exception.

 

 

 

 

 

JHB

26 05 14